2 dienu seminārs par Ražošanas Aktīvu Pārvaldības jautājumiem
Kad: 8.-9.Maijā
Aptuvenās izmaksas: 400 €
(kas sastāv no 200 € dalības maksa + 35 € par 2x pusdienām, + viesnīca 1 nakts ~75 € + opcionāli svinīgais pasākums pirmās dienas vakarā 70 €)
Lai pieteiktos rakstiet/zvaniet:
Violeta Zaksevska: [email protected] tel. +370 6404 6693
FIZISKO AKTĪVU PĀRVALDĪBAS 4 PATIESĪBAS
Apskatīsim dažas svarīgas patiesības, kuras definē ražošanas iekārtu jeb fiziskos aktīvu pārvaldību.
Mēs nevaram tās izmainīt, taču mēs varam tās ņemt vērā un pielāgoties...
Šie četri pamatprincipi ir:
- Avārijas (neplānoto) remontu relatīvās augstās izmaksas /dārdzība
- Iekārtu defektu izkliede laikā
- Apstākļu unikalitāte
- Resursu ierobežotība
Apskatīsim kā katrs no tiem ietekmē ražošanas aktīvu pārvaldību.
1. Avārijas un neplānotie remonti
Tie izmaksā dārgāk nekā laicīgi, iepriekš ieplānoti remonti. Cik liela ir šī atšķirība? Tās ir ‘reizes’ nevis procentu desmiti! Vidējie rādītāji liecina par to, ka neplānotie remonti prasa apt. 2-10 reizes vairāk līdzekļu lai novērstu to sekas un prasa 2-5 reizes vairāk laika lai to paveiktu.
“Strādā kamēr salūzt” ir pieņemama stratēģija ražotnei nesvarīgām iekārtām. Tā nav pieņemama ražošanai svarīgām iekārtām, kad dīkstāves tieši ietekmē(samazina) ražīgumu… vai rada papildus riskus.
Pirmais secinājums - Ir jāizvairās no neplānotiem remontiem!
2. Iekārtu defektu izkliede laikā
Lai saprastu, kas ir šī izkliede, mums ir jāatgriežas pagājušā gadsimta 60-jos gados. Tā laika lielākās avio kompānijas kā ASV ‘United Airlines’ un ASV Federālā Aviācijas Aģentūra sāka pievērst lielu uzmanību lidmašīnu drošībai, to uzticamībai un uzturēšanas praksei. Civilie aviopārvadājumi kļuva arvien pieprasītāki, taču avio negadījumu neglaimojošā statistika to nopietni apdraudēja un lika meklēt risinājumus kā šo situāciju uzlabot. Tika veikti dažādi pētījumi. Daži no tiem pētīja defektu iemeslus un regularitāti. Balstoties uz šiem secinājumiem tika pielāgotas lidmašīnu apkopes un ekspluatācijas prakses. Šie centieni ir noveduši pie tā, ka mūsdienās ceļošana ar lidmašīnu ir visdrošākais pārvietošanās veids.
Kā šie atklājumi ir attiecināmi uz mūsu ‘virszemes’ situāciju?… Ar vienu ļoti svarīgu atklājumu - lauvas tiesa (~80%) no mehānismu un to elementu defektiem nepakļaujas matemātiskai darbmūža ilguma prognozēšanai, jeb ir iepriekš neprognozējami. Iekārta(s) un mehānismi var iziet no ierindas ļoti ātri - pirmajās pāris dienās, pēc gada, pēc 10 gadiem. Ko tas nozīmē iekārtu īpašniekiem un uzturētājiem? Tas nozīmē to, ka par ‘zelta risinājumu’ uzskatītās preventīvās apkopes (mainām eļļu, siksnas, gultņus pēc x tūkst. [h]) patiesībā ir ekonomiski neefektīvas.
Ņemot vērā ražotāju un lietotāju vēlmi nodrošināties pret neplānotiem remontiem tas nozīmē to, ka absolūti lielākajā daļā gadījumu pēc iekārtu izjaukšanas mēs konstatējam, ka tās elementi atrodas labā tehniskā stāvoklī un būtu spējīgi darboties vēl ilgāk. Ar katru šādu ‘preventīvo’ remontu, Jūs izmetat labas detaļas, nevajadzīgi tērējat uzņēmuma resursus, ierosināt papildus defektu riskus.
Ko tad iesākt? To ko dara citi uzņēmumi - remontēt iekārtas, kad tas ir patiešām ir nepieciešams, jeb kad to pieprasa iekārtu tehniskais stāvoklis.
Secinājums - ir jāzina, kas ietekmē un kā novērtēt iekārtu tehnisko stāvokli. Attiecīgi apkopes un remonti ir jāpielāgo darba apstākļiem un jābalsta uz pašreizējo iekārto stāvokli.
3. Apstākļu unikalitāte
Šis nu gan nav nekāds pārsteigums, vai ne? Taču kā tas izpaužas iekārtu pārvaldības jomā? Iekārtas iziet no ierindas arī garantijas laikā!… Nepaveicās? Raugoties uz to objektīvi, ir jāsecina, ka diemžēl ir ļoti daudz apstākļu, kuru variācijas nosaka iekārtas veiksmi vai neveiksmi vienā vai otrā pielietojumā. Tās ir variācijas gan no ražotāja procesu puses, gan no iekārtu izmantotāju puses un pielietojuma.
Viens vienkāršs piemērs - auto ikdienas ekspluatācija un auto sacensības. Dažādi ekspluatācijas apstākļi → dažādi detaļu kalpošanas ilgumi. Viss skaidrs, vai ne! Kā tas būtu attiecināms uz ražošanas iekārtām? Kāpēc joprojām tiek akli klausīts ražotāju rekomendācijām neatkarīgi no tā kur un kā mēs izmantojam savas iekārtas…? Viens un tas pats mehānisms strādā āra apstākļos, vai atrodas iekštelpās, tiek pakļauts smagai slodzei vai ir viegli slogots. Tiem BŪTU jāpiemēro dažādas apkopes.
Secinājums - apkopju darbības ir jāpielāgo reālajam iekārtas noslogojumam un ekspluatācijas apstākļiem!
4. resursu ierobežotība
Mēs dzīvojam ierobežotu resursu un arvien pieaugošas konkurences apstākļos. Tā liek meklēt arvien jaunus risinājumus, būt efektīvākiem. Tas nozīmē darīt tikai nepieciešamās darbības un neizšķiest savus resursu otršķirīgu darbību veikšanai.
Prast izvēlēties un vispirms veikt tās darbības, kuras visvairāk ietekmē uzņēmuma virsmērķu sasniegšanu. Ja nav definētas šīs prioritātes iekārtu uzturēšanas darbībās, tad “visas iekārtas ir vienādi svarīgas” un tiešām svarīgās bieži vien nepamatoti gaida uz mazāk svarīgo un vieglāk paveicamo darbu izpildi.
Kritiskākais no uzņēmuma resursiem ir tā darbinieki - tie noveco, aizbrauc uz ārzemēm... to kļūst mazāk. Šādos apstākļos var sekot līderiem un iztikt ar mazāku darbinieku skaitu - īstiem, labi apmaksātiem profesionāļiem. Rūgtā pieredze arī tepat Baltijas valstīs apliecina, ka tieši nemākulīga, nevīžīga vai vienaldzīga attieksme pat pirmā līmeņa darbiniekiem noved pie milzīgiem zaudējumiem.
To var sasniegt ar personāla apmācību, prasmīgu vadību un pārdomātu motivācijas sistēmu.
Secinājums - ierobežotu resursu apstākļos ir jāievieš un jāizmanto iekārtu, veicamo darbu un rezerves daļu kritiskuma pakāpes novērtējuma sistēmu!
Piezīme: Iekārtu uzturēšanas (apkopju) darbu plāns tiek balstīts uz uzņēmuma tā brīža mērķiem. Ja mērķi mainās - ir jāpielāgo arī apkopju darbu plāns
komentē & padalies!
Lai Jums izdodas!
Normunds
MŪSU ‘SĀPE’ AKTĪVU (IEKĀRTU) PĀRVALDĪBĀ…? (2.daļa)
Kā veicināt sadarbību starp Apkopju/ remontu un citiem departamentiem
Secinājums, ar kuru beidzās iepriekšējais bloga ieraksts, bija tāds, ka departamentiem ir jāsadarbojas.
Nesaskaņas starp ‘mehiem’(apkopju departamentu), ražošanas un sagādes daļu ir jāstūrē sadarbības virzienā. Izaicinājums!? Nē!... Ja vadība uzņēmuma virsmērķus nostāda augstāk par 'strīdiem'. Ja vadība to ir paveikusi (skaļi un skaidri), tad pārējiem ir jāpaveic savs darbs.
Un šeit var ieteikt kādu risinājumu, ko izmanto citas organizācijas - “Departamentu Sadarbības līgums”.
Kā tas attiecas uz remontu dienestu?
... Vai tiešām iekārtu uzturēšanā bez remontu dienesta būtu jāiesaistās arī citiem departamentiem? Vai tā nav ‘atkratīšanās no atbildības’ ?
Lai labāk to izprastu aplūkosim piemēru - automobilis un tā ekspluatācija. Auto īpašnieks ir iekārtas izmantotājs (’ražošanas’ daļa) un autoserviss - ‘remontdienests’.
Vai atbildība par auto (mūsu iekārtu) tehnisko stāvokli ir 100% auto servisa pārziņā? Kas notiek, ja auto īpašnieks nepārbauda spiedienu riepās, ignorē eļļas līmeņa, logu mazgāšanas un citu šķidrumu trūkumu, nemaina dzinējā eļļu vai piedalās auto sacensībās. Tam visam var atrast līdzības iekārtu ekspluatācijā! Piekritīsi tas noteikti ietekmēs auto tehnisko stāvokli.
Protams, arī auto servisa (remondienesta) nevīžīgi veikts remonts, piemēram, dzinēja detaļas maiņa, ātri vien liks mums atgriezties servisā ar 'skandāliņu' ...
Abas puses ar savu rīcību spēj ietekmēt auto(iekārtas) ilgmūžību un tā spēju veikt tam paredzēto funkciju - droši un bez atteices pārvadāt īpašnieku.
Iezīmēsim dažus faktorus, kas, kā pārbaudīts, ietekmē gala rezultātu - pirmkārt, kam īsti pieder iekārtas, otrkārt - kurš un kā ir motivēts iekārtu bezatteices darbības nodrošināšanā un, treškārt, kā notiek uzturēšanas darbu pārdalīšana?
Darbinot iekārtas pārslodzes režīmā, neveicot vienkāršos preventīvos darbus un nepievēršot uzmanību defektu simptomiem, ražošanas plāns nebūs izpildāms, iekārtas izies no ierindas vai ražos nekvalitatīvu produkciju un ražošanas daļa būs līdzatbildīga par šo stāvokli.
Veiksmīgākajos uzņēmumos ražošanas daļai (nevis remontu dienestam) tiek uzlikta primārā atbildība par ražošanas iekārtu funkcionālo stāvokli.
ASV veikts pētījums atklāj, ka remontu dienests nemaz nav primārais iekārtu darbaspējas ietekmētājs! Pirmkārt to ietekmē IEKĀRTU IZVĒLE rūpnīcu projektējot, otrkārt KONFIGURĀCIJA KĀDĀ šīs iekārtas ir izvietotas ražošanas shēmā, un tikai tad - REMONTDIENESTS ar savu spēju iekārtas uzturēt funkcionālā kārtībā.
Aplūkosim vēl vienu piemēru, ko esmu novērojis savā karjerā. Piemērs par remontdienesta un sagādes (iepirkumu) daļas sadarbību. Sagādes daļa fokusējas uz rezerves daļu sagādi par iespējami zemāku cenu. Remontdienests uztur iekārtās un restaurē to darbaspējas. Ja sagādes daļa iepērk tikai absolūti lētākās detaļas, remontdienests nespēj saremontēt iekārtas tā, lai tās kalpotu ilgi un uzticami.
Nekvalitatīvus izejmateriālu izmantošana svarīgās iekārtās un/vai tādās, kas strādā tuvu slodzes maksimālajai robežai nav prātīgi. Rezerves daļu gabala cena ir jāizvērtē kopā ar veiktspējas kritērijiem (kritiskumu). Ir metodes kā to izdarīt.
Iepirkumu nodaļai būtu jāsaņem informācija par šiem kritiskajiem parametriem, kuri ietekmē gala rezultātu (iekārtas veiktspēju) vairāk un sāpīgāk nekā šie papildus € rezerves daļu rēķinā. Šai informācijai būtu jānāk no apkopju un ražošanas nodaļām. Ir metodes, kā to izdarīt.
Par šo līdzsvaru starp ‘nepiedodami nekvalitatīvs’ un ‘nevajadzīgi dārgs’ parunāsim kādā citā bloga ierakstā…
Lai to panāktu apskatīsim 2 priekšnotiekumus - rīki un motivācija.
Rīku sadaļa
No manas puses ir viens ieteikums - izmantojiet datorizētas apkopju un krājumu pārvaldības programmas (CMMS vai EAM sistēmas). Tas nodrošinās platformu, kurā notiks informācijas uzkrāšana un apmaiņa.
Mūsu piemērā par rezerves daļu iepirkumiem, tas nodrošinātu attiecīgo ierakstu (kritisko parametru formulējumu) pie konkrētās rezerves daļas ieraksta datubāzē, kas ļautu sagādes daļai bez lieliem jautājumiem tos iekļaut pieprasījumos piegādātājiem...
Motivācijas sfērā
Veids kā nodrošināt darbinieku iesaisti ir ar to motivāciju. Kā to panākt? Ar pienācīgu darba novērtējumu (runa nav tikai par naudu). Ja šis novērtējums ievēro (lasi - reaģē uz) darbinieka pienesumu, tad ir pamatotas cerības novērot kā darbinieki paši atrisina nodaļu sadarbības izaicinājumus bez 'visu zinošā un super-aizņemtā :/ vadītāja' iejaukšanās.
Ja ar motivāciju viss ir daudz maz kārtībā jeb vadītājs nevēlas ikdienā nodarboties ar strīdu risināšanu tad nekas cits neatliek kā ļaut šos izaicinājumus darbiniekiem atrisināt pašiem.
Kā? Izmantojot 'Nodaļu sadarbības līgumus'. Tas ir neformāls līgums vai vienošanās starp uzņēmuma parasti divām(vai vairākām) nodaļām/ departamentiem, par darbiem, kas ietekmē (mājas lapas tematikai atbilstošo- ) iekārtu uzticamību (ilgmūžību, ražotspēju).
Kā šie sadarbības līgumi strādā?
Veicamie soļi:
(ja mērķu precizēšana nav nepieciešama sāc ar soli #6):
- Uzsāciet dialogu ar pārstāvjiem no iesaistītajiem departamentiem.
- Identificējiet nesaskaņu(ja tādas ir) iemeslus
- Izmantojiet uzņēmuma virsmērķus un izdiskutējiet kā tie ietekmē departamentu mērķus un darbību
- Apskatiet departamentu darbības novērtējuma kritērijus(vadības piesaiste) un kā tie ietekmē uzņēmuma virsmērķus
- Ja nepieciešams - koriģējiet departamenta mērķus (vadības piesaiste)
- Apspried kas ir tas ko vēlētos mainīt otrā departamenta darbībā, uzklausi ko otrs departaments vēlētos izmainīt Tavā.
- Vienojies par korekcijām
- Nostiprini vienošanos par konkrētu kas-ir-jāsasniedz-formulējumu un soļiem kā tas tiks panākts (ko, kurš, kad darīs). Attiecībā uz apkopēm papildus precizējiet, kuras iekārtas vai elementi un kādā veidā tiek iekļautas šajās kopdarbībās (kā tiek noteikta robeža un atbildības pārņemšana)
komentē & padalies kā šī sadarbība notiek Tavā uzņēmumā!
Lai mums veicas!
Normunds
MŪSU ‘SĀPE’ AKTĪVU (IEKĀRTU) PĀRVALDĪBĀ…? (1.daļa)
Tehnisko aktīvu (iekārtu) pārvaldība ir nebeidzams izaicinājums.
Tie, kuru darba diena ir saistīta ar vārdu ‘remonti’, bieži dzīvo vienmēr klātesošā ’tas nekad nebeigsies…’ - stresiņa stāvoklī.
Savukārt tie, kuri ir šo remontu-pakalpojuma-saņēmēji, piemēram, ražošanas daļa, vai vadība, bieži uztver remontdienestu kā izmaksu posteni.
Jā, dzelži, līdzīgi kā cilvēki, mēdz slimot, novecot un arī mirt.
Un remontdienesta funkcija, līdzīgi kā dakteriem ir iesaistīties, kad ir nepieciešama palīdzība.
Šeit ir vērts atzīmēt pirmo universālo patiesību, ko esmu novērojis vairāk kā 20 gadu laikā, apmeklējot dažādus ražojošos uzņēmumus, runājot ar dažāda līmeņa darbiniekiem - uzņēmumi, kuri ir nostādījuši savus departamentus vienotu mērķu sasniegšanai, ir tie veiksmīgākie.
Kā piemēru minēšu no iekārtu uzticamības viedokļa ļoti svarīgu funkciju - iekārtu/rezerves daļu iegādes process no dažādu nodaļu skatu punkta.
Sagādes daļa. Šī departamenta veiksme ir maksimālas atlaides, zemākās cenas, garākie atmaksas termiņi, 24/7 piegādes serviss un vēl labāk ja prece vispār neskaitās uzņēmuma noliktavā un tiek turēta konsignācijas noliktavā (glabājam pie sevis un maksājam tik cik izlietojam). Kā šis spiediens atsaucās uz piegādāto detaļu un piegādātāju sniegto pakalpojumu kvalitāti…?
Ražošanas daļa. Šī nodaļa fokusējas uz ražīguma rādītājiem - cik ātri un cik vienkārši mēs spējam saražot plānoto produktu noteiktā apjomā un kvalitātē un cik ātri varam pārslēgties no produkta A uz produktu B. Bet kā ražošana bez preventīvajām apkopēm vai slogojot iekārtas 110% slodzes režīmā atsaucās uz to ilgmūžību?
Tehniskais dienests. Šis departaments kā dakterim atliek vien apkopt tādus ’pacientus’ kādi līdz tam nonāk. TA dienests, protams, priecājās par viegli remontējamām un tehniski pārdomātām iekārtām (‘maintainability’) vai kvalitatīvām rezerves daļām. Kā šī dienesta iesaiste vai ne-iesaiste iepirkuma procesos ietekmē iekārtu vai rezerves daļu izvēli? Vai pieņemot šos lēmumus TA dienestam tiek "dots vārds".
Uzņēmumu vadība ir aizņemta ar stratēģisko mērķu materializēšanu un īstenošanu. Katram no minētajām nodaļām tiek sava mērķu daļa.
Sagādes daļa pilda Finanšu pārvaldības mērķus, Ražošanas daļa kopā ar pārdošanas daļu cīnās par Ražošanas/Pārdošanas plānu izpildi un arī Tehniskajam dienestam ir jārealizē ražošanas iekārtu pārvaldības stratēģija (tādai vajadzētu būt). Ja uzņēmums mēģina, piemēram, sasniegt maksimālu ražīgumu - visu departamentu darbībai, ieskaitot remontdienestu, būtu jāpakārto šim virsmērķim.
Departamentu sadarbība ir uzņēmuma brieduma rādītājs. Ja tas tiek panākts, tad svarīgākajās darbībās tiek ņemtas vērā un izsvērtas visu departamentu intereses. Piemēram iepirkuma daļa ņem vērā TA dienesta ieteikumus attiecībā uz rezerves daļu iepirkumiem. Tas palīdz izvairīties no situācijas kad uz viena departamenta rēķina otrs saņem belzienu par slikti padarītu darbu. Piemērā ar rezerves daļām ’zemākā gabala cena’ nostāda iepirkuma daļu varoņu pozā, bet apkopju nodaļu un pastarpināti arī ražošanas nodaļu zaudētājos.
OK, departamentiem ir jāsadarbojas.
Remontdienestam un pārējiem departamentiem ir jāizprot vienkāršākie principi kas raksturo iekārtu ilgmūžību un kā tā ietekmē kopējos uzņēmuma rādītājus, piemēram, peļņu vai ražīgumu (OEE 3 dimensijas - par to kādā citā rakstā)
... turpinājums 2. daļā>
Ar neatbilstošām un slikti apkoptām iekārtām uzņēmums zaudē savu konkurētspēju - remonti ietekmē uzņēmuma efektivitāti! Kā? Par to nākošajos ierakstos
Ja Tevi interesē šis temats, pieraksties regulārai jaunumu saņemšanai par šo
tematu:
Vēlos pierakstīties jaunumu saņemšanai
Ja Tev ir konkrēti jautājumi vai ierosinājumi saistībā ar izaicinājumiem
vai savu pieredzi TA un Inženiertehnisko Aktīvu pārvaldībā raksti uz [email protected]
Lai izdodas!